Najcennejším kapitálom sú ľudia

Rozhovor s Marcelou Holickou, senior consultantkou spoločnosti Assessment Systems Slovakia

1.11.2010 - Doporučujeme

Marcela Holická vyštudovala Filozofickú fakultu Univerzity Komenského v Bratislave, odbor andragogika, kde úspešne ukončila doktorandské štúdium. V ňom sa zoberala formami individualizovaného vzdelávania, so zameraním na koučovanie a mentorovanie. Pracuje v konzultačnej spoločnosti Assessment Systems Slovakia ako senior consultant. Špecializuje sa na projekty zamerané na rozvoj a vzdelávanie zamestnancov. Má bohaté skúsenosti z interného HR prostredia, s koordináciou medzinárodných projektov a rozvojom tímov. Niekoľko rokov pôsobila v neziskovom sektore, v rámci ktorého viedla medzinárodne známu organizáciu a bola vice-prezidentkou medzinárodnej výmennej siete, kde bola zodpovedná za externú komunikáciu a reprezentáciu. Vo voľnom čase sa venuje športovaniu, turistike, cestovaniu a k jej dlhoročným záľubám patrí zborový spev. Voľné chvíle si rada spestrí čítaním či už odbornej knihy, alebo beletrie.

Aké trendy v rozvoji ľudských zdrojov na Slovensku pozorujete v poslednej dobe?

Trendov v oblasti rozvoja ľudských zdrojov v súčasnosti vnímam viacero. Asi najvýraznejšou zmenou v priebehu toho roku je opätovné „rozmrazenie“ prostriedkov venované na rozvoj a vzdelávanie zamestnancov. Z toho vyplýva väčšie množstvo realizovaných vzdelávacích podujatí ako v priebehu uplynulých 2 rokov. Celkovo sa viac pozornosti venuje rozvoju interných zamestnancov pred neustálym získavaním nových zamestnancov z „vonku“. Sú spoločnosti, ktoré sa snažia ku vzdelávaniu pristupovať ekonomicky, a to najmä organizovaním vzdelávacích aktivít vo vlastnej réžii, s vlastnými lektormi, či koučmi i z radov manažérov. Väčšia pozornosť sa zameriava aj na reálne potreby vzdelávania.

Z toho vyplýva dôkladnejšia analýza vzdelávacích potrieb s jasne vyšpecifikovanými oblasťami na rozvoj, vedúcimi k zvyšovaniu výkonnosti. T. z. neobjedávajú sa školenia len pre to aby boli (napr. prezentačné zručnosti, lebo tým sa nič nepokazí a nakoniec potrebuje to každý i keď priestor na prezentovanie je len minimálny), ale najmä preto aby naplnili svoje opodstatnenie. Veľká pozornosť sa venuje priebežnému hodnoteniu zamestnancov (prostredníctvom plánovaných individuálnych rozhovorov nadriadených s podriadenými), vyžívaniu koučovacieho prístupu vo vedení ľudí a individualizovanému vzdelávaniu formou mentorovania, koučovania, consultingu a pod. Špeciálna pozornosť sa čím ďalej tým viac začína venovať perspektívnym zamestnancov, resp. označovaným ako talenti spoločnosti. Pre potreby rozvoja tejto skupiny zamestnancov sa organizujú organizované programy.

Popíšte nám, s akou metodikou z hľadiska rozvoja a vzdelávania ľudí pracujú konzultanti vašej spoločnosti.

Naša spoločnosť pracuje s rôznorodou metodikou, ktorá variuje na základe požiadaviek zadávateľa a vyšpecifikovaných cieľov konkrétneho projektu. Realizujeme skupinové formy vzdelávania ako tréningy, semináre, workshopy v oblasti mäkkých zručností (ako napríklad tajomstvo komunikácie; konštruktívne zvládanie záťažových a krízových situácií; podpora tímovej spolupráce; facilitácia; efektívne plánovanie a delegovanie; vedenie kľúčových rozhovorov; motivácia podriadených, poskytovanie spätnej väzby a hodnotenie výkonu; manažérske zručnosti a leadership; situačný leadership; koučovací prístup vo vedení ľudí; lektorské zručnosti; výcvik hodnotiteľov a vedenie interných Assessment Centier; tréning pre mentorov; e-mailová komunikácia a i.), kurzy s prvkami zážitkových, outdoor aktivít a skupinové či individuálne Development Centrá (rozvojové strediská). Obsah vždy prispôsobujeme konkrétnym potrebám skupiny. V rámci individualizovaného prístupu využívame najmä koučovanie a consulting i kombináciu oboch foriem. Často realizujeme aj individuálne spätné väzby zo psychodiagnostiky, ktoré slúžia na získanie informácií o vlastnej osobe, prejavoch správania sa či nastavenia si „zrkadla“. Počas nich dochádza často krát k „aha efektu“, čiže uvedomeniu si konkrétnych charakteristík a ich vnímaniu druhými.

Ako prebieha analýza vzdelávacích a rozvojových potrieb jednotlivcov?

Priebeh analýzy vzdelávacích potrieb sa najčastejšie realizuje kombináciou viacerých metód a nástrojov. K nim patrí profesijná psychodiagnostika (napr. HOGAN Assessment Systems dotazníky a i.), 360° spätná väzba (získanie priamych vstupov od kolegov smerom k vyšpecifikovaným charakteristikám v podobe číselného ale aj slovného vyjadrenia), prieskumy spokojnosti, hĺbkové štruktúrované rozhovory s konkrétnymi zamestnancami či ich nadriadenými, pozorovania (v rámci Development Centier, tieňovaním pri výkone konkrétnych úloh), analýza materiálov a dokumentov vzťahujúcich sa ku konkrétnej pozícii. Najčastejšie využívame kombináciu min. dvoch metód aby sme zvýšili objektivitu získaných dát. Výstupom analýzy je zadefinovanie oblastí, tém, foriem vzdelávania, ktoré odzrkadľujú reálne potreby konkrétnych zamestnancov vzhľadom na pracovnú pozíciu, ktorú vykonávajú, alebo sa na ňu pripravujú. Následne sa realizuje pripravený dizajn vzdelávania.

V čom spočívajú špecifiká analýzy vzdelávacích a rozvojových potrieb celých pracovných tímov?

Informácie z analýzy jednotlivcov vznikneme spájať do skupinových výstupov. Tie majú podobu tímových profilov, ktoré poukazujú nielen na silné stránky, ale aj rozvojové oblasti konkrétnej skupiny zamestnancov. Na základe toho sa dokážu jednoznačne identifikovať témy skupinového vzdelávania a následne naplánovať kurzy s konkrétnym obsahom. Pridanou hodnotou tímových profilov sú aj potenciálne riziká fungovania tímu a zdroje, ktoré je potrebné dodať aby bol tím ešte efektívnejší. Okrem spomínaných charakteristík je možné určovať motivačnú štruktúru tímu a teda aj firemnú kultúru, ktorú budú zamestnanci nielen preferovať, ale aj vytvárať. Taktiež získať informácie o tom, aké rizikové tendencie správania sa v záťaži môže skupina vykazovať (napr. sklon k pasívnej agresivite čiže tendencia kooperovať a spolupracovať len navonok, neochota konfrontovať druhých, nevnímať naliehavosť požiadaviek druhej strany, spochybňovať firemné postupy, odkladať nezaujímavé úlohy, byť tvrdohlavý a pod.) Jednoducho povedané, spojenie individuálnych charakteristík do skupinového profilu poskytuje nadhľad v čom je skupina silná a v čom by sa mala rozvíjať.

Čo konkrétne si máme predstaviť pod pojmom systematický prístup k rozvoju zamestnancov a ako ho zabezpečiť?

Systematický prístup (známy aj ako systémový prístup) ku vzdelávania je možné vnímať tak, že je vymedzený určitou štruktúrou, má kontrolovaný priebeh, vopred stanovené ciele vzdelávania a opiera sa o stratégiu rozvoja ľudských zdrojov v konkrétnej firme. Rozvoju zamestnancov sa pripisuje veľký význam a sú naň naviazané aj iné HR procesy, ako napríklad systematické hodnotenie zamestnancov (v podobe pravidelne sa opakujúcich hodnotiacich rozhovorov s nadriadeným), odmeňovanie, kariérne plánovanie a nástupníctvo, atď. Je preňho charakteristické, že samotnej realizácii vzdelávacích aktivít predchádza analýza vzdelávacích potrieb (jej princípy sme popísali vyššie), definujú sa jednoznačné ciele vzdelávania a očakávaná zmena. Jednotlivé vzdelávacie aktivity sa starostlivo plánujú a na záver vyhodnocujú. V rámci systematického vzdelávania sa rešpektujú a zohľadňujú individuálne potreby zamestnanca, využívajú sa rôzne formy a metódy vzdelávania, kde sa prikladá veľký dôraz aj na sebarozvoj a intenzívnu prácu s nadriadeným. Často krát vzdelávanie prebieha počas výkonu práce ako prirodzená súčasť plnenia pracovných povinností (napr. využívanie koučovacieho prístupu, mentorovanie, manažment znalostí, interné workshopy a pod.)

V období ekonomickej krízy sa začalo viac hovoriť o rozvoji talentov, aby títo ľudia firmám v čase oživenia neodišli. Čo by ste firmám radila v tomto smere?

Je dôležité spomenúť, že ekonomická recesia upozornila na potrebu disponovať zamestnancami, ktorí sú dostatočne kvalifikovaní, pripravení na neustálu zmenu a špecifikované požiadavky zákazníkov, a tak byť konkurencieschopný na trhu. Tým pádom sa začalo venovať viac pozornosti do vnútra firmy, a teda rozvoju zamestnancov a udržiavaniu si tých najperspektívnejších. Veľa firiem preto začalo identifikovať talentov a následne ich rozvíjať či už individuálne alebo zapojením do programov talent manažmentu. V tomto smere je dôležité si uvedomovať, že najcennejším kapitálom sú práve ľudia a keď vám odídu tí najlepší, je ťažké konkurovať. Z toho vyplýva neustála práca nielen s tými najlepšími, ale najmä vytváranie príjemného, inšpiratívneho a motivujúceho prostredia. V konečnom dôsledku načo sú vám drahé husle od Stradiváriho, keď sa na nich hrá iba priemerne bez dostatočne dlhého cvičenia a možnosti priestoru na cvičenie?

Ako sa vôbec identifikujú talenti v organizácii?

Spôsob identifikácie je rôznorodý. K nim patrí napríklad identifikácia priamym nadriadeným; vybranou komisiou, zloženou z viacerých nadriadených či zástupcov ľudských zdrojov; prostredníctvom výberového strediska (Assessment Centrum), vlastnou nomináciou zamestnanca, prípadne kombináciou vyššie spomenutých. Výber prebieha často krát na základe kľúčových indikátorov výkonnosti (KPI), osobnostných charakteristík, či iných výsledkov a zásluh. Na to aby sa subjektívny názor či už nadriadeného, alebo skupiny nadriadených objektivizoval, na identifikáciu sa využívajú aj externé spoločnosti. Tie využívajú rôznorodú metodiku. Pre lepšiu demonštráciu uvediem nedávny príklad z praxe. V jednej stredne veľkej spoločnosti sme realizovali potvrdenie nominácie talentov, s následným zapojením do organizovaného rozvojového programu. V rámci spoločnosti bolo vopred identifikovaných 15 zamestnancov svojimi nadriadenými. Tí sa následne zúčastnili úvodného stretnutia, kde im bola predstavená metodika a postup potvrdenia nominácie, ktorá pozostávala z profesijnej psychodiagnostiky, hĺbkového rozhovoru a spätnej väzby. Na základe získaných dát sme definovali skupinu tých, ktorí spĺňali zadefinované kritériá. Nimi boli jednak potenciál smerom k manažovaniu a riadeniu, ale hlavne motivácia pracovať na sebe a posúvať sa týmto smerom. Takto vybratá skupina bola následne zaradená do programu.

Dá sa povedať, ako dlho trvá typický projekt talent manažmentu vo firme?

Programy talent manažmentu trvajú spravidla od 1 do 2 rokov. V niektorých spoločnostiach i do 5 rokov (napríklad ako kontinuálna príprava manažérov). Často krát sa po ukončení takého typu projektu s jeho účastníkmi naďalej pracuje prostredníctvom ich aktívneho zapájania do špeciálnych projektov, prípadne sa talenti stávajú mentormi, či ambasádormi pracovných tímov. Ak je súčasťou projektu mentoring, jeho trvanie sa často krát dobrovoľne predlžuje.

Ako sa meria výsledok takéhoto projektu?

Zhodnocuje sa naplnenie cieľov projektu. Ak je cieľom rozvoj mäkkých zručností, zachovanie retencie dôležitých zamestnancov, prípadne podpora lojality, lepšie spoznanie sa naprieč viacerými divíziami dá sa miera naplnenia zreflektovať prostredníctvom dotazníka, či priamym dopytovaním sa účastníkov, či nadriadených. Presná identifikácia osobnostného rozvoja či posunu v kompetenciách je náročnejšia. V tomto prípad je potrebné využiť rovnakú, resp. veľmi podobnú metodiku pri identifikovaní a hodnotení posunu talentov. Na to sa najčastejšie využíva 360° spätná väzba, Development Centrá, rozhovory s nadriadenými a blízkymi spolupracovníkmi a pod. Úspešnosť talent programu je možné charakterizovať aj tým, koľko jeho účastníkov bolo povýšených, prípadne preradených na adekvátnejšiu pozíciu, alebo koľko zamestnancov zostalo v spoločnosti do piatich rokov od realizovania programu. Rada by som však podotkla, že talent programy často krát nezaručujú, že po ich absolvovaní nastane automatické povýšenie, či zvýšenie platu. Hlavne nezvyšujú spokojnosť zamestnanca v prípade, že mu konkrétna práca a zamestnávateľ z dlhodobého hľadiska nenapĺňa jeho potreby. Dôležité je teda ako sa so zamestnancom pracuje nielen počas ale aj po realizovaní programu a či sa napĺňajú jeho očakávania a potreby.

Aké požiadavky musia spĺňať vaši lektori a konzultanti?

Naši konzultanti a lektori majú zväčša vzdelanie orientované na humanitné smery. Prax či výcviky, kurzy v odbore sú vítané. Ďalší cielený rozvoj je súčasťou nášho interného vzdelávania. Dôležitým faktorom je však to, aby kolega zapadol do nášho prostredia, bol otvorený a túžiaci neustále vzdelávať, napredovať a posúvať dopredu nielen seba, ale aj ľudí naokolo. A čo je teda charakteristické pre náš tím? Sme ľudia, ktorí majú radi ľudí, radi s nimi pracujeme, vnímame ich jedinečnosť, sme orientovaní na kvalitu, rýchlosť, rôznorodú prácu a nebojíme sa zmeny. Máme radi humor, nadhľad, otvorenosť a úprimné vzťahy. A hlavne radi inšpirujeme a sme inšpirovaní druhými.

Čo pripravujete na tohtoročnú zimu a na budúci rok?

Pre našich partnerov a klientov ponúkame zvýhodnené balíčky HOGAN profesijnej psychodiagnostiky ako aj pravidelné certifikačné školenia v tejto metóde. Pripravujeme nové kurzy a témy v podobe otvorených či uzavretých tréningov a workshopov. Zároveň spúšťame službu „Employee Assistance“, ktorá je zameraná na poskytovanie psychologickej, finančnej a právnej podpory zamestnancov rôznych firiem.

Tento rozhovor bol pripravený v spolupráci s firmou:

Ďalšie informácie Vám radi poskytneme prostredníctvom EduCity, prosíme, kontaktujte p. Bartičku info@educity.sk alebo na tel. (+420) 731 169 890

Vytlačiť rozhovor